Для кого эта сессия:
  • Ценности есть, но они не влияют на поведение.
    У вас есть миссия, ценности, возможно, даже EVP-бренд. Но сотрудники их не разделяют, руководители им не следуют, а в реальной жизни компания живёт по другим правилам. Культура существует «на бумаге» и не работает как управленческий инструмент.
  • Высокая текучесть и «токсичная» атмосфера.
    Люди уходят, не проработав и года. Вы слышите жалобы на «атмосферу», на то, что «руководители не слышат», на конфликты между отделами. Вы теряете деньги на подбор и адаптацию новых сотрудников, а текучка снижает производительность.
  • Новые сотрудники не приживаются.
    Вы нанимаете хороших специалистов, но они быстро уходят или не могут встроиться в существующие негласные правила. Компания теряет инвестиции в найм и обучение.
  • Культура мешает масштабированию.
    Вы растёте, появляются новые офисы, филиалы. То, что работало в «маленькой компании», перестаёт работать. Приходится тратить силы и время на координацию, согласования и конфликты.
  • Неформальные правила сильнее формальных.
    В компании есть негласные законы: «здесь не принято ошибаться», «лучше не высовываться», «решения принимаются за закрытыми дверями». Эти правила не озвучены, но они управляют поведением людей сильнее, чем любые регламенты.
  • Культура не поддерживает стратегию.
    Стратегия требует быстрых решений, инноваций, клиентоориентированности. А культура этого не даёт: люди боятся предлагать новое, перекладывают ответственность, ждут указаний сверху.

Что вы получите:

  • ДИАГНОСТИКУ РЕАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

    Вы увидите без иллюзий как обстоят дела на самом деле и как принимаются управленческие решения в вашей компании.
  • ЦЕННОСТИ

    которые работают как управленческий инструмент: их знают, им следуют, их используют при найме, оценке и развитии сотрудников.

  • СВЯЗЬ С БИЗНЕС-ЦЕЛЯМИ

    Как культура связана с бизнес-показателями? Вы увидите, как поведение сотрудников влияет на выручку, прибыль, текучесть и другие метрики.
  • КАРТУ РАЗРЫВОВ

    Где культура мешает стратегии и что с этим делать.
  • ПЛАН ИЗМЕНЕНИЙ

    Пошаговые действия, сроки, ответственные и KPI для оценки прогресса
ЧТО ВХОДИТ В РАБОТУ
2-3 недели

Я собираю данные, чтобы понять реальную, а не декларируемую культуру компании:

  • Интервью с топ-командой и ключевыми сотрудниками
  • Выявляю, как принимаются решения, как распределяется власть, что поощряется и наказывается на самом деле.
  • Анализ практик управления
  • Оценка, развитие, мотивация, коммуникации, обратная связь — как это устроено и как это влияет на поведение.
  • Опрос вовлечённости и удовлетворённости
  • Использую проверенные методики (включая интеграцию с HR-системами, если они есть). Собираю данные по ключевым подразделениям и категориям сотрудников.
  • Анализ спиральной динамики (по запросу)
  • Определяю уровень развития команды и компании, чтобы понять, какие методы управления будут работать, а какие — нет.
  • Исследование «пороков команды»
  • Выявляю скрытые конфликты, недоверие, отсутствие ясности, страх конфликтов и другие факторы, которые снижают эффективность.
  • Анализ текучести и бренда работодателя
  • Смотрю на цифры: почему уходят, кого сложнее всего найти, какие каналы привлечения работают.

Результат этапа:

Документ с выводами: «вот где мы находимся, вот ключевые разрывы, вот риски для бизнеса».

Хочу чтобы корп культура работала на мой бизнес!

Реальные проекты и результаты

Системный интегратор
Постановка стратегического контура HR
Запрос:
  • Создание HR-стратегии в соответствии со Стратегией компании.
  • "Перезагрузка" службы управления персоналом.
  • Управление ценностным предложением и HR брендом на рынке труда.
  • Работа с топ-командой.
Результат:
  • Рост численности за год с 215 до 300 высококлассных специалистов.
  • Грейдирование 250 чел, скорректирована система оплаты труда
  • Создан кадровый резерв (15 чел) и программы развития молодых специалистов
  • Оценка топ-команды (18 чел) через SHL, ИПР для каждого
  • Разработана EVP, утверждена советом директоров
  • Организовала HR-аналитику по основным метрикам
  • HR — стратегический партнёр, а не «кадровички»
Вывела HR в стратегического бизнес-партнёра


Логистика
Работа с командами и лидерами
Запрос: Стабильность команды, удержание ключевых сотрудников, 
рост эффективности при ограниченных ресурсах.
Результат:
  • Дорожная карта развития команды под цели бизнеса.
  • Поддержка и консультирование лидеров команд по вопросам HR.
  • KPI и система нематериальной мотивации.
  • Подобран персонал под растущие потребности бизнеса.
  • Постановка регулярного операционного менеджмента.
  • Коучинг руководителей и сотрудников
ГОЗ / Радиоэлектроника
Трансформация в кризис. Оптимизация ФОТ.
Запрос: внедрение новых практик, «омоложение», кадровый резерв.
Результат:
  • Создан кадровый резерв (45 чел), ротировано 20 чел
  • Разработана развивающая программа для топ-команды на 1,5 года
  • Организована непрерывная работа производства в условиях пандемии
  • Создана HR-команда (25 чел) для реализации инициатив
  • Разработана система мотивации и бонусные карты для топ-команды. По итогам финансового года произошла выплата бонусов.
В кризисной ситуации падения заказа и кассовых разрывов оптимизировла ФОТ с 78 млн руб/мес до 67 млн руб/мес за счет оптимизации численности, введение различных режимов работы, неполной занятости
Дистрибуция
Формулировка и внедрение культурного кода
Запрос: формальные ценности не работали, текучесть 40%, токсичная атмосфера.
Результат:
  • Ценности стали действиями, а не лозунгами
  • Топ-менеджмент — главный носитель ценностей
  • Интеграция в HR-систему (опросы, 360°, банк кейсов)
  • Снижение текучести, рост удовлетворённости сотрудников
  • Бренд работодателя укрепился: кандидаты отмечают «прозрачные правила»
Доля бонусов за культуру мотивировала руководителей работать с атмосферой в команде
Производственно-инжиниринговая компания
Внедрить управление эффективностью (performance management) для всех руководителей
До:
  • Руководители ставили цели "на глазок", без связи со стратегией компании
  • Встречи 1‑на‑1 проводились от случая к случаю или формально
  • Обратная связь давалась только при проблемах, а не для развития
  • HR тратил около 15% времени на напоминания о планах обучения
  • Бонусы выплачивались по принципу "кто громче попросит"
  • Текучесть среди линейных руководителей: 35% в год

После:
  • Вовлечённость руководителей в развитие команд выросла
  • Рост количество заявок на обучение от руководителей
  • Текучесть линейных руководителей снизилась
  • Индекс NPS клиентов вырос благодаря фокусу на цели
  • Скорость принятия решений увеличилась, руководители стали самостоятельнее
  • Качество обратной связи улучшилось
  • Прозрачность решений о повышении и бонусах:
  • НR‑отдел высвободил время для стратегических задач
Отзывы
Частые вопросы
Запишитесь на бесплатную консультацию, чтобы определить ваш запрос для дальнейшей работы
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Made on
Tilda