Для кого эта сессия:
  • Ценности есть, но они не влияют на поведение.
    У вас есть миссия, ценности, возможно, даже EVP-бренд. Но сотрудники их не разделяют, руководители им не следуют, а в реальной жизни компания живёт по другим правилам. Культура существует «на бумаге» и не работает как управленческий инструмент.
  • Высокая текучесть и «токсичная» атмосфера.
    Люди уходят, не проработав и года. Вы слышите жалобы на «атмосферу», на то, что «руководители не слышат», на конфликты между отделами. Вы теряете деньги на подбор и адаптацию новых сотрудников, а текучка снижает производительность.
  • Новые сотрудники не приживаются.
    Вы нанимаете хороших специалистов, но они быстро уходят или не могут встроиться в существующие негласные правила. Компания теряет инвестиции в найм и обучение.
  • Культура мешает масштабированию.
    Вы растёте, появляются новые офисы, филиалы. То, что работало в «маленькой компании», перестаёт работать. Приходится тратить силы и время на координацию, согласования и конфликты.
  • Неформальные правила сильнее формальных.
    В компании есть негласные законы: «здесь не принято ошибаться», «лучше не высовываться», «решения принимаются за закрытыми дверями». Эти правила не озвучены, но они управляют поведением людей сильнее, чем любые регламенты.
  • Культура не поддерживает стратегию.
    Стратегия требует быстрых решений, инноваций, клиентоориентированности. А культура этого не даёт: люди боятся предлагать новое, перекладывают ответственность, ждут указаний сверху.

Что вы получите:

  • ДИАГНОСТИКУ РЕАЛЬНОЙ КУЛЬТУРЫ

    Вы увидите без иллюзий как обстоят дела на самом деле и как принимаются управленческие решения в вашей компании.
  • ЦЕННОСТИ

    которые работают как управленческий инструмент: их знают, им следуют, их используют при найме, оценке и развитии сотрудников.

  • СВЯЗЬ С БИЗНЕС-ЦЕЛЯМИ

    Как культура связана с бизнес-показателями? Вы увидите, как поведение сотрудников влияет на выручку, прибыль, текучесть и другие метрики.
  • КАРТУ РАЗРЫВОВ

    Где культура мешает стратегии и что с этим делать.
  • ПЛАН ИЗМЕНЕНИЙ

    Пошаговые действия, сроки, ответственные и KPI для оценки прогресса
Елена Додонова
Организационный Коуч PCC 500+ часов HR&OD
15+ лет в бизнесе и c бизнесом.

Меня драйвит, когда стратегия, процессы, структура уже выстроены, но почему-то остаётся сопротивление, старые привычки, отказ брать ответственность, потеря энергии и нестандартное поведение.

Я работаю с глубинными механизмами — в коммуникациях, динамике групп, страхах и мечтах лидеров. С тем, о чём в бизнесе чаще всего не говорят вслух, но что определяет 90% результата.

  • Проекты с PwC и KPMG по операционной модели
  • 15+ лет в управлении персоналом в B2B в компаниях от 200 до 2500 человек
  • Полное построение HR-функций с нуля: подбор и адаптация, HR админ, T&D, C&B, коммуникации, развития бренда работодателя
  • Управляла командами до 2500 человек, интегрировала бизнесы, открыла завод с нуля
  • Оптимизация ФОТ с 78 млн → 67 млн руб/мес без потери эффективности
  • 500+ коуч-сессий, развитие 45+ чел кадрового резерва, внедрение коучинг-формата
Смотреть реальные кейсы
ЧТО ВХОДИТ В РАБОТУ
2-3 недели

Я собираю данные, чтобы понять реальную, а не декларируемую культуру компании:

  • Интервью с топ-командой и ключевыми сотрудниками
  • Выявляю, как принимаются решения, как распределяется власть, что поощряется и наказывается на самом деле.
  • Анализ практик управления
  • Оценка, развитие, мотивация, коммуникации, обратная связь — как это устроено и как это влияет на поведение.
  • Опрос вовлечённости и удовлетворённости
  • Использую проверенные методики (включая интеграцию с HR-системами, если они есть). Собираю данные по ключевым подразделениям и категориям сотрудников.
  • Анализ спиральной динамики (по запросу)
  • Определяю уровень развития команды и компании, чтобы понять, какие методы управления будут работать, а какие — нет.
  • Исследование «пороков команды»
  • Выявляю скрытые конфликты, недоверие, отсутствие ясности, страх конфликтов и другие факторы, которые снижают эффективность.
  • Анализ текучести и бренда работодателя
  • Смотрю на цифры: почему уходят, кого сложнее всего найти, какие каналы привлечения работают.

Результат этапа:

Документ с выводами: «вот где мы находимся, вот ключевые разрывы, вот риски для бизнеса».

Хочу чтобы корп культура работала на мой бизнес!

Реальные проекты и результаты

Системный интегратор
Постановка стратегического контура HR
Запрос:
  • Создание HR-стратегии в соответствии со Стратегией компании.
  • "Перезагрузка" службы управления персоналом.
  • Управление ценностным предложением и HR брендом на рынке труда.
  • Работа с топ-командой.
Результат:
  • Рост численности за год с 215 до 300 высококлассных специалистов.
  • Грейдирование 250 чел, скорректирована система оплаты труда
  • Создан кадровый резерв (15 чел) и программы развития молодых специалистов
  • Оценка топ-команды (18 чел) через SHL, ИПР для каждого
  • Разработана EVP, утверждена советом директоров
  • Организовала HR-аналитику по основным метрикам
  • HR — стратегический партнёр, а не «кадровички»
Вывела HR в стратегического бизнес-партнёра


Логистика
Работа с командами и лидерами
Запрос: Стабильность команды, удержание ключевых сотрудников, 
рост эффективности при ограниченных ресурсах.
Результат:
  • Дорожная карта развития команды под цели бизнеса.
  • Поддержка и консультирование лидеров команд по вопросам HR.
  • KPI и система нематериальной мотивации.
  • Подобран персонал под растущие потребности бизнеса.
  • Постановка регулярного операционного менеджмента.
  • Коучинг руководителей и сотрудников
Логистика
HR-аудит и закрытие рисков ГИТ
Запрос: проверка ГИТ, угроза переквалификации 120 договоров ГПХ, миграционный хаос.
Результат:
  • Закрыты все замечания ГИТ
  • Экономия до 15 млн ₽ потенциальных штрафов и доначислений
  • Единые стандарты в филиалах, сокращение времени на оформление на 30%
  • Минимизированы риски приостановки деятельности
Падение текучки с 40% до 22% через цифровизацию и ИИ-инструменты


Производственный холдинг
Операционная модель с PwC
Запрос: масштабирование, географическое расширение, не потерять управляемость.
Результат:
  • Менеджер проекта с PwC по разработке и внедрению операционной модели
  • Тиражирование бизнес-активов (Новомосковск, Санкт-Петербург, Москва)
  • Вывод непрофильных активов в единый центр предоставления услуг
  • Внедрение SLE, новая операционная модель для всех бизнес-активов
10-летний проект сделан за 1,5 года
ГОЗ / Радиоэлектроника
Трансформация в кризис. Оптимизация ФОТ.
Запрос: внедрение новых практик, «омоложение», кадровый резерв.
Результат:
  • Создан кадровый резерв (45 чел), ротировано 20 чел
  • Разработана развивающая программа для топ-команды на 1,5 года
  • Организована непрерывная работа производства в условиях пандемии
  • Создана HR-команда (25 чел) для реализации инициатив
  • Разработана система мотивации и бонусные карты для топ-команды. По итогам финансового года произошла выплата бонусов.
В кризисной ситуации падения заказа и кассовых разрывов оптимизировла ФОТ с 78 млн руб/мес до 67 млн руб/мес за счет оптимизации численности, введение различных режимов работы, неполной занятости
Технополис GS
Построение HR с нуля на удалённых площадках
Запрос: формирование кадровой стратегии для новых заводов в Калининграде.
Результат:
  • Эффективная работа с топ-командой: поиск, найм, релокация, адаптация
  • Организована система подбора и оценки для новых заводов
  • Скорректирована система мотивации под задачи бизнеса
  • Внедрены HR-метрики
  • Установлены контакты с вузами (Калининград, Томск) для привлечения молодых специалистов
Выстроена HR-функция с нуля для 6 бизнес-единиц
Инжиниринг / Производство
ФОТ - это инвестиция, а не затраты
Запрос: «Почему ФОТ такой большой и неуправляемый? Как сделать его инвестиционным ресурсом?»
Результат:
  • Распределение ФОТ по ЦФО и проектам
  • Привязка переменной части к KPI и бизнес-результатам
  • Внедрение системы грейдов
  • Управление ФОТ на основе анализа ключевых метрик: доля в выручке/прибыли, выручка на сотрудника
Демонстрация совету директоров: каждый рубль в зарплату работает на рост капитализации
Производственный инжиниринг
Разработать и внедрить грейдирование в компании без бунта
Запрос: Проектирование системы оценки должностей, которая позволяет сотрудникам видеть траекторию роста, а бизнесу — понимать, сколько реально стоит каждая функция
Результат:
  • Снижение текучести на 25%
  • Сокращение споров о зарплатах на 70%
  • Экономия ФОТ на 5% за счёт оптимизации дублирующих функций
  • Рост привлекательности компании на рынке труда
  • Повышение вовлечённости: 85%
  • Сотрудники поставили цели по переходу в следующий грейд
Дистрибуция
Формулировка и внедрение культурного кода
Запрос: формальные ценности не работали, текучесть 40%, токсичная атмосфера.
Результат:
  • Ценности стали действиями, а не лозунгами
  • Топ-менеджмент — главный носитель ценностей
  • Интеграция в HR-систему (опросы, 360°, банк кейсов)
  • Снижение текучести, рост удовлетворённости сотрудников
  • Бренд работодателя укрепился: кандидаты отмечают «прозрачные правила»
Доля бонусов за культуру мотивировала руководителей работать с атмосферой в команде
Дистрибуция
Цифровая трансформация 
и работа с ИИ
До:
  • Ручное закрытие вакансий, средний срок 45 дней
  • Высокая текучесть (40% в год)
  • Субъективная оценка эффективности сотрудников
  • Отсутствие прогноза кадровых потребностей
  • 60% времени HR‑специалистов уходит на рутину

После:
  • Экономия времени HR: автоматизация освободила 20% рабочего времени специалистов.
  • Снижение текучести: с 40% до 22 % (экономия на подборе и обучении).
  • Скорость подбора: с 45 до 18 дней.
  • Вовлечённость: рост за счёт персонализированного обучения и прозрачной системы целей обучения.
Производственно-инжиниринговая компания
Внедрить управление эффективностью (performance management) для всех руководителей
До:
  • Руководители ставили цели "на глазок", без связи со стратегией компании
  • Встречи 1‑на‑1 проводились от случая к случаю или формально
  • Обратная связь давалась только при проблемах, а не для развития
  • HR тратил около 15% времени на напоминания о планах обучения
  • Бонусы выплачивались по принципу "кто громче попросит"
  • Текучесть среди линейных руководителей: 35% в год

После:
  • Вовлечённость руководителей в развитие команд выросла
  • Рост количество заявок на обучение от руководителей
  • Текучесть линейных руководителей снизилась
  • Индекс NPS клиентов вырос благодаря фокусу на цели
  • Скорость принятия решений увеличилась, руководители стали самостоятельнее
  • Качество обратной связи улучшилось
  • Прозрачность решений о повышении и бонусах:
  • НR‑отдел высвободил время для стратегических задач
Частые вопросы
Запишитесь на бесплатную консультацию, чтобы определить ваш запрос для дальнейшей работы
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности
Made on
Tilda